SCRUM-IN-SALES

Was ist das Besondere, dass Firmen mittels Scrum ihre Projekte und ihren Vertrieb auf das jeweils mögliche Maximum bringen können? Hierzu ein Beispiel einer Scrum-in-Sales-Struktur in 2-Wochen-Sprints:

Neben einer klaren Strukturierung der Ziele und Aufgaben gibt der "Product Owner" (verantwortlich für die Eigenschaften und den Erfolg des Produktes) auch eine „Definition of Done“ vor. Diese kurze Beschreibung legt jeweils fest, ab wann er Aufgaben erst als abgeschlossen sieht.
Er legt dem Team eine Liste von priorisierten Aufgaben vor, aus denen es die Doings für den nächsten Sprint selbst nehmen kann. Die Priorisierung bestimmt die Reihenfolge der zu ziehenden Aufgaben.
Das Team legt selbst fest, wie viele Aufgaben im nächsten Sprint durchgeführt und abgeschlossen werden. Das Team schließt dadurch eine „Vereinbarung“ gegenüber dem Product Owner und vor allem untereinander „wer was bis wann macht“.
Die Teammitglieder würden KollegenInnen, die über Informationsdefizite verfügen, während der Planung sofort erkennen. Somit kommt es im Team zu einer gleichgelagerten Informations- und Aktivitätsqualität.
Auf Basis der in den vorherigen Sprints gemachten Erfahrungen gibt das Team gegenüber dem Product Owner (z.B. dem Vertriebsleiter) und untereinander ein Commitment ab, wie viel „mehr“ im nächsten Sprint geleistet wird.

Das Team arbeitet die vereinbarten Aufgaben in einem bestimmten Zeitraum. Die Dauer von Sprints ist immer gleich und wird so gewählt, dass das Team gute Ergebnisse erbringen kann. Dadurch ist jedes Teammitglied motiviert und arbeitet zielgerichtet.
Aufgrund der immer gleichen Dauer von Sprints (zumeist 2 Wochen), wird ein mögliches Nichterreichen von Zielen oder Aufgaben schnell sichtbar. Mögliche Probleme oder Anpassungsnotwendigkeiten werden schnell sichtbar und können zügig angegangen werden.
Die Verantwortung der Aufgabenerfüllung im Sprint liegt beim Team. Aufgrund der Vereinbarung untereinander „wer was bis wann macht“ und einer Vorgabe einer „Definition of Done“ ist der Gruppendruck zur Zielerreichung auf den Einzelnen wesentlich höher.

Die Teammitglieder tauschen sich täglich immer in einem kurzen, festen Zeitfenster von zumeist 15 Minuten aus. Jeder teilt dem Team seinen aktuellen Bearbeitungsstand mit, was er erreicht hat und was er heute machen wird. Auch gibt jeder an, ob Hindernisse aufgetreten sind oder gesehen werden und ob man Unterstützung benötigt.
Dadurch muss sich jeder täglich gegenüber den Anderen verantworten und bekommt bei Bedarf Hilfe für die eigene Performance. Das ermöglicht, dass das gesamte Team jeden Tag mit maximaler Performance arbeitet.
Auch müssen sich die Teammitglieder bzgl. der Erfahrungen z.B. zu Kundenqualität, Kontaktaufnahme und Präsentation austauschen um permanent den Qualitätslevel jedes einzelnen Teammitgliedes zu erhöhen.

Am Ende jedes Sprints präsentieren die Teammitglieder untereinander und gegenüber Stakeholdern ihre Ergebnisse (z.B. qualifizierte Kontakte zu Kunden) und welche Erfahrungen sie während des Sprints gemacht haben.
Diese Erfahrungen werden vom Team dann gezielt genutzt, um sich im nächsten Sprint zu verbessern.
Scrum schafft somit schlanke Strukturen und schlanke Prozesse, durch die sich das Team schnellstmöglich bzgl. der Kunden optimieren kann und mit maximaler Performance an den Markt herangeht.

Die Retrospektive findet immer vor der nächsten Sprint Planung statt. Jedes Teammitglied gibt hier einen Rückblick zu den organisatorischen und interaktiven Themen aus dem letzten Sprint.
Gesammelt und dokumentiert werden alle Dinge, die gut und die weniger gut gelaufen sind. Hieraus leitet das Team dann Verbesserungsvorschläge ab, die es ab dem nächsten Sprint gezielt umsetzen wird.
Dies führt zu einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess und zu einer zunehmenden Effizienz des gesamten Teams.

Die wichtigen fachlichen Erkenntnisse aus den Dailys werden dokumentiert.
Durch Moderation werden die Themen zur Verbesserung der Gruppen-Performance vermittelt.